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　　可以说，长虹的转型之路，始终与技术创新同行，强调内强技术、外拓市场。近年来，长虹在总部平台与业务单元分别设立了面向科研技术人员奖励基金，大幅度提升技术人员的待遇。

　　据不完全统计，近年来，长虹获国家科技进步奖十余项，覆盖电源、广播电视、空调、位置服务等多个领域，是中国家电企业拥有国家科技进步奖最多的企业之一。

　　低调的“产业冠军”

　　做大不是唯一选择。德国知名管理大师赫尔曼·西蒙教授首次提出“隐形冠军”的概念。

　　低调的长虹有着众多不为人知的“产业冠军”。

　　在冰箱压缩机领域，长虹华意蝉联全球第一，是全球冰箱的“心脏”。目前，长虹华意全球市场份额超20%，每四台家用冰箱压缩机中，就有一台来自长虹；

　　在物联网模块领域，长虹居全国第一，是中国最大物联网模块提供商。目前，长虹旗下的爱联科技，已累计为超过2.2亿件电子产品提供可靠联接服务；

　　在航空电源领域，长虹稳居中国第一，占有率超过90%。长虹多款航空电源产品达到世界先进水平的战术技术要求，突破一系列航空关键技术；

　　在氧化铍陶瓷领域，长虹稳居中国第一，市场占有率超过80%；

　　在轨道交通电源系统领域，长虹居中国第一；

　　在高速连接器领域，长虹居全国第一。

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　　与其多言语，不如在行动中见真章。十年，长虹习惯了默默付出，尽管不像其他企业那样高调示人，但历经艰难困苦的长虹，培育出的多个细分领域的“王者”，它们是支撑起长虹千亿规模体量的秘密所在。

　　这些“产业冠军”是在赵勇主导下，长虹战略调整和管理变革的硕果。

　　走出价格战，走技术和利润引领的高质量发展之路。90年代末期,长虹决定开启相关业务多元化之路，以“有进有退，有所为有所不为”的决心，退出那些与主业不符、不能为公司创造价值的业务。在这一战略指导下，长虹收购美菱电器和华意冰箱，完善“黑电+白电”的产业布局。同时，在白电领域形成“核心部件+整机”完整产业链，推动产业发展迈入高附加值领域。

　　纵观世界500强企业，没有一家能在高度集中的模式下做到千亿销售规模。高铁动车之所以跑得快，因为它每个机组都有动力。

　　为此，长虹一方面进行战略调整，同时启动管理变革。2010年底，长虹把原来“联合舰队”模式改为“动车组”模式。“产业冠军”是长虹本轮改革结出的硕果，它们背后蕴含的创新能力，出乎意料。

　　船大掉头难。大象跳舞，不比大海捞针容易。

　　“制造业转型需要持之以恒，久久为功，绝不是轻轻松松、敲锣打鼓就能完成的。”赵勇说，长虹控股下辖多家上市企业，在转型速度、资源投放等方面还要综合考虑上市公司财务业绩、股东利益等诉求；再者，转型对企业内部组织架构、资本架构、管理架构、业务流程、人资结构、核心能力等提出了更高要求，这种为适应转型需求的调整，客观上需要时间。

　　突破困境，格局就打开了，事儿也就成了。

图为长虹智能家居产品矩阵图

　　长虹传统家电产品线营收总体占比已下降至四成左右，产业附加值更高的IT分销、服务、系统集成和军工产品线营收占比正逐年提升。

　　从长远看，随着物联网时代的到来，彩电进入智能时代后，已经不再是一个单体，而是智慧家庭中的一环，用户的需求在变，使用场景在变，相关多元化能更好满足用户需求，并衍生出新的商业模式，推动公司走得更远。

　　长虹归来是少年

　　没有一家企业拒绝年轻，都希望时刻充满活力，永葆青春气息。

　　不难预料，对老牌国企长虹来说，体制机制改革是必然要拨动的那根弦。

　　大型企业，尤其是制造型大企业的市场响应比较迟缓。当今，在互联网企业冲击下，传统制造企业如何适应新变化，快速响应，是赢得新竞争的关键。在这样的背景下，长虹以壮士断腕的决心，发起机制体制变革，颠覆外界传统国企印象。

　　如果还认为今天的长虹缺乏年轻气息，缺乏竞争，没有年轻人生存的天地，那是对长虹的误解。